Distributori in difficoltà nel servire una polverizzazione di clienti. Dalla Regione dell’Ontario in Canada esempi aziendali.

I distributori presenti nella Regione dell’Ontario in Canada sono 81. Si tratta di distributori di materiale dedicati ai prodotti per la pulizia. Al 79% sono concentrati nella sola grande area urbana, rappresentata dalla città di Toronto. Il resto si divide in un territorio con determinate aree di azione.  Mediamente l’area è di 15.000 kmq per ogni distributore (si tratta di rettangoli da 100 km di lato per 150). Crediamo sia intuitivo che una condizione così estrema sia possibile trovarla sono in Canada.

Aree da 15mila kmq sono frutto di un progetto o effetti del caso? Pare che sull’argomento non ci siano pronunciamenti dall’ associazione di categoria dell’ISSA (a livello internazionale) o di quella canadese, la CSSA. In tal caso la Redazione ha deciso di studiare sul campo.

Domanda: Grazie Signor Dough della NORTHERN SANITATION ad aver concesso l’intervista a DIMENSIONE PULITO. Quanti clienti ha?
: abbiamo in tutto 12.000 clienti sparpagliati su un’area di 200 km per 75 pari a un fatturato di 1,2 milioni dollari canadesi. Potenzialmente i clienti teorici che potremmo servire su questa porzione di provincia, sono gli stessi che seguiamo. Ne consegue che come grado di presenza sul mercato siamo al 100%. Il nostro problema è un altro.

Domanda: e qual è il vostro problema?
: non abbiamo bisogno di altri clienti, ma di poter servire adeguatamente quelli che già trattiamo. Significa che mediamente ogni cliente ci chiede un controvalore di merce ridicolo. Non per questo non possiamo soddisfarlo. In linea di massima, le richieste medie si aggirano, su base annua, intorno ai 700 dollari all’anno. Con questi valori la gestione del cliente rischia di diventare eccessivamente onerosa e noi usciremmo fuori mercato.

Domanda: e come avete risolto? Qui interviene il Signor Funston della L.A. BARCLAY WHOLESALE Ltd.
: Internet! La mia impresa serve 7.000 clienti su un territorio di 100 km per 120. Tutti coloro che sono sotto i 200 dollari al mese di fatturazione, vengono serviti grazie a una password. Entrati nel sito, ordinano e automaticamente e la commessa passa alla UPS.

Domanda: ma se è così facile perché non lo fate con tutti?
: perché la vendita va seguita passo dopo passo. Solo grazie alla stimolazione del cliente nel presentargli nuovi prodotti riusciamo a crescere. Se ci limitassimo alla mera registrazione degli ordini, caleremmo del 25% in termini di fatturato. Significa, chiudere immediatamente.

Domanda: senza entrare troppo nello specifico, i margini di redditività sono del?
: nella mia impresa oscilliamo tra il 25 e il 35%.
: io ho fatto una scelta di campo per cui non servo la fascia a bassa redditività. Mi attesto intorno al 32%. Per le fasce più basse di ricadute, mi limito a raccogliere gli ordini e a passarli all’azienda produttrice.

Domanda: quante persone lavorano nelle vostre imprese?
: sia la mia impresa che quella del mio collega si compone di 5 elementi inclusi i titolari.

Domanda: ma come avete fatto a stabilire che chi ordina solo 200 dollari al mese deve procedere solo mezzo internet?
; abbiamo calcolato il BEP ovvero il punto di pareggio.

la foto indica il potere di diffusione del messaggio

IL PUNTO DI PAREGGIO

Entrambi i valori si ottengono prendendo in mano l’ultimo bilancio. Leggendo ogni voce di spesa è possibile distinguerle tra fisse e variabili.
Una volta che sono stati individuati come totali, fissi e variabili è possibile capire se la propria struttura sia “elastica” o rigida. In linea di massima, un’impresa commerciale di distribuzione dei prodotti di pulizia ha un’incidenza del 75% di costi variabili, sul totale.

La tabella viene tradotta in grafico al fine di rendere visibile il punto d’incontro tra i costi totali e i ricavi totali. Il punto rappresenta il BEP. Va precisato che a vendite zero ci sono comunque costi totali pari a “x”. Ad esempio se si avessero costi fissi pari a 25 e variabili per 75, con 1 vendita pari a 10 euro i dati sarebbero:
quantità 1, costi fissi 25, costi variabili 75, costi totali 100, ricavi 10, differenza -90

Con 10 vendite di questo tipo avremmo:
quantità 10, costi fissi 25, costi variabili 75, costi totali 100, ricavi 100, differenza 0.

In questo caso è stato trovato il punto di convenienza, in termini di quantità.
Il concetto è stato semplificato perché in realtà i costi variabili sono stati considerati sempre in misura di 75 . In realtà cambiano a seconda della quantità venduta. Per approfondire questo aspetto si rinvia il lettore e a specifiche richieste da far pervenire in redazione.
Domanda: potete spiegarci meglio questo sistema?
: Identifichiamo “il cliente a basso profilo di ordini” che si attesta sui 200 dollari al mese. Entra nel sito web grazie a una password. In una sezione ad hoc del sito web, che non è quello solitamente in uso. In questo ambiente trova le liste dei prodotti con i prezzi. Fa la spesa, quindi lancia l’ordine e paga con un codice a 60 gg. Riceve la merce entro 24 ore grazie al corriere.

CONCLUSIONI

In Italia il metodo sarà anche in uso, ma la sensazione è che sia privo dei mezzi e dello spessore qui espresso. Sicuramente le aree assegnate ai distributori italiani non sono delle dimensioni canadesi.

L’idea d’ordinare on line ottenendo una contrazione del prezzo, potrebbe essere un’opzione in più?