I problemi dei distributori quando hanno un’area molto estesa. Nella Regione dell’Ontario in Canada. Dal nostro corrispondente estero.

I problemi dei distributori nel servire l’area di appartenenza, sono esasperati in Canada. La Redazione di Dimensione Pulito ha voluto capire meglio e di più. Nella Regione dell’Ontario, ci sono 81 distributori di materiale dedicati ai prodotti per la pulizia. Sono al 79% concentrati nella sola grande area urbana a Toronto e sobborghi. Il resto si divide in un territorio che mediamente è esteso per 15.000 kmq per ogni distributore. Si tratta di rettangoli da 100 km di lato per 150. Crediamo sia intuitivo che una condizione così estrema, non avremmo potuto trovarla se non a queste latitudini. 

I problemi dei distributori di materiali di pulizia è sentito dall’Associazione di categoria? Il riferimento è rivolto all’ISSA e alla corrispondente canadese, la CSSA. Scopriamo che non ci sono studi a monte se non l’effettiva esperienza sul campo.
Se queste sono le regole d’ingaggio, non resta altro che recarsi sul posto. Qui nasce l’intervista a chi ogni giorno deve far quadrare i conti.

INTERVISTA. I PROBLEMI DEI DISTRIBUTORI SU UN’AREA MOLTO GRANDE

Domanda: Grazie Signor Dough, della NORTHERN SANITATION, per l’intervista a DIMENSIONE PULITO. La società che dirige quanti clienti ha?
Dough: abbiamo in tutto 12.000 clienti sparpagliati su un’area di 200 km per 75. Il fatturato è di 1,2 milioni di CND.

Domanda: qual è il vostro problema?
Dough: non abbiamo bisogno di altri clienti, ma di poter servire adeguatamente quelli che già trattiamo. Significa che mediamente ognuno ci chiede un controvalore di merce ridicolo. Non per questo non possiamo non soddisfarlo. In linea di massima, le richieste medie si aggirano, su base annua, intorno ai 700 dollari. Con questi valori la gestione rischia di diventare eccessivamente onerosa. 

Domanda: come avete risolto? Qui interviene il Signor Funston della L.A. BARCLAY WHOLESALE Ltd. 
Funston: Internet! La mia impresa serve 7.000 clienti su un territorio di 100 km per 120. Tutti coloro che sono sotto i 200 dollari al mese, vengono serviti grazie a una password. Automaticamente la commessa passa alla UPS per la consegna.

Domanda: se è così facile perché non lo fate con tutti?
Dough: perché la vendita va seguita passo dopo passo. Solo grazie alla stimolazione del cliente nel presentargli nuovi prodotti, che riusciamo a crescere. Se ci limitassimo alla mera registrazione degli ordini, che pervengono dal web, caleremmo del 25%. Significa chiudere immediatamente.

Domanda: quali i margini di redditività?
Dough: oscilliamo, a seconda del prodotto, tra il 25 e il 35%
Funston: io ho fatto una scelta di campo, per cui non servo la fascia a bassa redditività. Quindi mi attesto intorno al 32% sull’intera gamma. Per le fasce più basse, mi limito a raccogliere gli ordini e passarli all’azienda produttrice.

Domanda: quante persone lavorano nelle vostre imprese?
Dough: sia la mia impresa che quella del mio collega si compone di 5 elementi inclusi i titolari.

Domanda: ma come avete stabilito una barriera a 200 dollari tra servire o rinviare?
Funston; abbiamo calcolato il BEP.

IL PUNTO DI PAREGGIO

Il metodo del punto di pareggio non è affatto complicato. Comporta comunque l’approfondimento di uno specialista, un aziendalista.

Consiste nel confrontare sia i costi che i ricavi totali. E’ importante il punto d’incontro visualizzato su due rette dei costi e ricavi. Da quel punto in poi la redditività d’impresa. 

I parametri necessari sono:
– la conoscenza dei costi fissi. Quelli sostenuti anche quando l’impresa è chiusa. Affitto, mutuo, stipendi;
– la quantificazione dei costi variabili. Si tratta di costi direttamente influenzati dal volume di vendite.

Entrambi questi valori s’ottengono prendendo in mano un bilancino mensile.

Una volta individuati per totali i costi fissi e variabili è possibile capire molto. In dettaglio se la propria struttura sia “elastica” o pesante. Un’impresa commerciale di prodotti di pulizia, in genere ha un’incidenza del 75% di costi variabili.

Acquisiti questi concetti, si apre un normalissimo foglio di excel dove si pongono in colonna i seguenti valori. 
a) quantità vendute
b) costi fissi 
c) costi variabili
d) costi totali (somma dei costi variabili più costi fissi)
e) ricavi totali (il prezzo di vendita del prodotto venduto)
f) differenza tra i costi totali e i ricavi totali.

La tabella una volta completata viene tradotta in grafico. E’ facile così “toccar con mano il punto di pareggio (BEP)

Vanno precisati alcuni dettagli. A vendite zero, ci sono comunque costi fissi pari a “x”. Ad esempio, se avessimo costi fissi pari a 25 e variabili a 75, con vendite per 1 quantità al prezzo 10 euro:
– quantità 1, costi fissi 25, costi variabili 75, costi totali 100, ricavi 10, differenza -90. Siamo in perdita.

Con 10 vendite avremmo:

– quantità 10, costi fissi 25, costi variabili 75, costi totali 100, ricavi 100, differenza 0. Siamo al punto di equilibrio. 

In quest’ultimo caso è stato trovato il punto di convenienza. 

Il concetto espresso è semplificato perché i costi variabili sono stati considerati sempre in misura di 75. In realtà cambiano a seconda della quantità venduta.

Per approfondire si rinvia a specifiche richieste.

Domanda: acquisito che usate il punto di pareggio potete spiegarci meglio?
Dough: “il cliente a basso profilo” si attesta sui 200 dollari al mese. Gli assegnami una password, in una sezione ad hoc del nostro sito web. Qui trova le liste dei prodotti con i prezzi. Fa la spesa, quindi lancia l’ordine, paga a 60 gg. Riceverà la merce entro 24 ore. Tutto qui.

CONCLUSIONI ALL’INTERVISTA, I PROBLEMI DEI DISTRIBUTORI IN UN’AREA ESTESA

I problemi dei distributori canadesi è di spunto per noi. In Italia il metodo sarà anche in uso, ma la sensazione è che sia privo dei mezzi e dello spessore qui espresso. Sicuramente le aree assegnate ai distributori italiani, non sono affatto delle dimensioni canadesi. L’idea d’ordinare on line, pagando le spese di trasporto potrebbe essere un’opzione per i nostri rivenditori? Ovviamente va rammentato un passaggio. La vendita va sempre stimolata, pena la contrazione del fatturato!