Il colloquio di selezione da realizzare in un’azienda del tipo “garden”

Il colloquio di selezione nel garden è impegnativo nel senso che non si cerca mai una persona manovale e semplice nel verde a GDO. In genere quando capita di dover affrontare la selezione e quindi anche il colloquio, non si sa mai bene cosa chiedere e come comportarsi. In genere scarseggiano i profili adeguati ed ai colloqui si fa fatica a raccordare le necessità con l’offerta. Sull’argomento si possono scrivere interi volumi ed esistono delle professionalità apposite, capaci, pur errando, di svolgere l’intera sequenza delle azioni di ricerca ed inserimento, di nuove figure, nella struttura. Questo spunto serve a chi desidera “fare tutto in casa”, sia per risparmiare sui costi di ricerca sia controllare il processo di selezione.

Entrando nel dettaglio dei canali di selezione utilizzati, i contatti parentali e amicali sono lo strumento a cui maggiormente si fa ricorso (57,08% delle imprese), cui segue la ricerca da archivio interno (14,71%) e le segnalazioni dei dipendenti (14,14%). L’11,29% delle imprese dichiara di utilizzare le inserzioni di annunci, il 7,76% le agenzie interinali, il 5,54% si appoggia alle scuole, università o centri di formazione; il 5,26% legge gli annunci di offerta di lavoro e il 4,77% utilizza i Centri per l’Impiego. Il 3,07% delle imprese dichiara di aver utilizzato altri canali (Società ricerca personale, Inserzioni proprio sito, Imprese outplacement, Agenzie collocamento private, Concorsi).
I canali esterni di ricerca e selezione del personale, sono le Agenzie interinali (53,56%) e i Centri per l’Impiego (32,93%).
Anche se i contatti parentali e amicali sono diffusi trasversalmente tra tutte le imprese, sono quelle più piccole che li privilegiano maggiormente. Nelle micro imprese, infatti, è più probabile che a occuparsi delle ricerca e selezione del personale sia il titolare stesso, che considera il contatto amicale come garanzia di affidabilità e quindi di minore conflittualità nel rapporto che si sta instaurando. Le fasce deboli entrano nel mercato del lavoro in modo tendenzialmente stabile (nel 91,25% dei casi con contratto a tempo indeterminato, nell’8,75% a tempo determinato) anche se con qualifiche basse: operai o manodopera generica e impiegati esecutivi soprattutto. Alle imprese sono state chieste alcune informazioni relative all’ultima persona inserita. Tra gli ultimi inseriti il 42,54% sono donne, il 57,46% sono uomini.
E’ più probabile che le donne siano inserite come impiegato esecutivo, impiegato direttivo, e come addetto commerciale. Gli uomini sono maggiormente inseriti come operai, sia generici, sia specializzati.La probabilità che ad essere inserita sia una donna è più alta per le imprese che lavorano nel Commercio, nei Servizi alle persone e nei Servizi alle imprese. Gli uomini sono maggiormente inseriti nel settore Manifatturiero, in quello Metalmeccanico e delle Costruzioni
Tra gli ultimi addetti inseriti dalle imprese il 50,52% hanno meno di 27 anni, il 30,63% tra 27 e 35, il 18,84% oltre 35. Le scuole, i centri di formazione e le Università, sono utilizzate proporzionalmente di meno al crescere dell’età. Le segnalazioni dei dipendenti e la ricerca da archivio interno sono inversamente proporzionali all’età, cioè sono utilizzati maggiormente per le fasce più giovani, mentre l’uso dei contatti parentali e amicali cresce al crescere dell’età.
Considerando i canali esterni di ricerca e selezione del personale più usati, i Centri per l’impiego hanno permesso di inserire maggiormente chi ha più di 35 anni e chi ne ha meno di 27. Più lineare l’utilizzo delle Agenzie interinali: più cresce l’età più sono usate.
Notizie R&P – Ricerche e Progetti, semestrale di informazione, registrazione del tribunale di Torino, n.4685 del 3/6/94 – anno 2004

Fin qui i dati generici, ma quale la situazione nel settore garden e del verde? La domanda è stata rivolta a degli imprenditori del settore.

TIZIO
CAIO:
SEMPRONIO:
Capito dai nostri ospiti qual è la specifica condizione locale, osserviamo con la seguente grafica un’idea di come è invece il quadro nazionale:

La gestione del colloquio.
Domanda: chi si prende l’onere di fare fisicamente il colloquio con i candidati ed in genere quanti ne arrivano effettivamente rispetto quelli interessati in prima battuta?
TIZIO
CAIO:
SEMPRONIO:
Il vero problema di ogni ricerca del personale, consiste nel chiarire prima la figura che si desidera introdurre in azienda Spesso chi lascia il garden non deve essere per forza di cose sostituito, oppure il nuovo rimpiazzo non deve assicurare “solo” quelle funzioni che precedentemente venivano assicurate E’ indispensabile, all’inizio di ogni ricerca, porsi delle domande relative all’ipotetica nuova figura in entrata che sono:

Sono solo alcune delle domande d’obbligo, per cercare di capire che profilo si vuole e soprattutto ipotizzare, in termini d’ingegneria umana, il meccanismo d’inserimento del nuovo nella realtà umana già preesistente. Sono concetti elementari di complessità del fattore umano, che riguardano l’analisi del tessuto, nel quale il candidato dovrebbe inserirsi. Spesso ottime candidature sono miseramente bocciate, perché non compatibili con chi già è presente nel negozio. ACCADE CHE IL MEGLIO NON E’ RECLUTABILE DALLA DITTA PER UN SEMPLICE DATO DI FATTO: L’AZIENDA non rappresenta il “meglio”.
Domanda: siete coscienti che la selezione non la fate solo voi al candidato ma mettete in discussione l’immagine stessa della vostra società richiedendo colloqui a nuove personale?
CAIO:
SEMPRONIO:
TIZIO:
Lo spessore di questa valutazione non è affatto gratuita! Nel profondo nord d’Italia, all’inizio della provincia di Bolzano, una ditta operante nel campo della produzione di materiale per edilizia, con un centinaio di dipendenti, attua una politica del personale tesa a ricerca dei buoni profili che licenza a 60-90 gg dopo. Si tratta di un caso di immaturità relazionale dell’imprenditore, che non vuole un Direttore del Personale in azienda e spaccia la sia impresa per una famiglia, seminando zizzania tra i dipendenti su cui impera tra le ripicche che ne seguono. L’azienda che ha raggiunti i 25 anni di presenza sul mercato, vive, da qualche anno un equilibrio precario perché ha perso una caratteristica fondamentale per restare sul mercato; la serietà nei confronti del fattore umano. Dall’incapacità a gestire le persone, facilmente il mercato, perché la voce gira, trasla al prodotto, dei difetti che non ci sono, ma tali da far perdere quote di mercato. E’ la base per la fine! Questo qui descritto è un caso più unico che raro, almeno in forme così sfacciate, e resta oggetto di studio per osservare come sia possibile suicidare, attraverso l’incapacità relazionale con i dipendenti, una azienda di nicchia. Definito il chi e il dove vada inserita la nuova entrata, va ricercato il canale per individuare i candidati.

Domanda: Se esistesse una “banca dati” con profili pre-selezionati?
TIZIO:
CAIO:
SEMPRONIO:
Una tipologia di persone, come quelle qui indicate, o le si conosce o non passano mai i filtri della ricerca, perché il selettore non sa individuarli o non ne capisce il valore umano, che è da considerarsi enorme per l’azienda. Se si volesse intendere il negozio/l’azienda come un incontro tra necessità economiche di produzione di ricchezza ed il fattore umano, si notano dei fattori critici che vanno gestiti con oculatezza, usando un metodo che sia semplice e ripetitivo. Definito “chi” si vuole in azienda, cercato sia secondo le metodiche tradizionali, che considerando sacche di ricerca non sfruttate, si arriva al contatto con il candidato che, in prima battuta è scritto, ovvero mezzo curricula.
Tipologie di curriculum:
TIZIO:
CAIO:
SEMPRONIO:
I curriculum sono del genere:

In definitiva il colloquio non lo fa l’azienda, ma il candidato. Spesso quest’ultimi traggono dalla presentazione, una sorta di soddisfazione nel narrarsi sentendosi a loro agio, in questo caso il selettore si limita ad ascoltare, annuendo senza soffermarsi più di tanto; al contrario, verifica la capacità di presentarsi del candidato. In seconda battuta, laddove il colloquio si fa tecnico, allora si ascolta quanto viene detto, dal candidato. In terza battuta, si chiude la ricerca, svolgendo la parte burocratica della presentazione (spesso capitano precedenti penali dai quali non è opportuno farsi influenzare, perché servono a comprimere il costo delle pretese del candidato e sono delle eccezionali leve morali, per far lavorare a proficuo il nuovo impiegato che ha così un’offerta su cui è difficile dire di no, anche se proveniente da altra assunzione)
I test: Gli eventuali test usati nel processo di selezione debbono servire ad uno scopo ben definito. Che sia trasparente per tutti gli interessati a cosa mira, il test, ed il ruolo nella decisione di assunzione. Il ricorso al test, per solo amore è cretino, oltre che costoso!

Anche i test debbono superare 3 parametri che sono: validità;
necessità e non produrre effetti discriminatori. Validità significa che il test deve misurare proprio ciò che si desidera accertare. Per necessità significa non chiedere ad un semplice operaio che superi un test di matematica quantistica. Chiarito a cosa serve un test è il turno dell’intervistatore. Quali le caratteristiche che discriminano un capace da un incapace?
CAPACE INCAPACE
Esegue preventivamente un esame completo Si affida alla memoria
dei requisiti della mansione

Prima di passare all’intervista, confronta con Esamina superficialmente le domande
i requisiti della mansione le qualifiche del poco prima dell’intervista
candidato

Prepara un piano relazionale basato sulle info. Intervista senza un piano preciso
necessarie per assumere una buona decisone
di selezione

lascia parlare ascoltando parla molto

rispetta le norme di pari opportunità trascura le implicazioni legali

valuta i fatti ed evita stereotipi si lascia influenzare

assume decisioni di selezione basate sulle assume decisioni casuali con scarsa
qualifiche dei candidati e sulle loro capacità attenzione all’efficacia delle qualifiche
di soddisfare i requisiti della mansione rispetto i requisiti della mansione.

L’importanza dell’intervista di selezione
TIZIO:.
CAIO:
SEMPRONIO:
Ecco alcuni aspetti importanti dell’intervista di selezione:
A) l’intervista deve fornire informazioni adeguate su istruzione, formazione, skill (abilità competenze), esperienza di lavoro, performance nelle precedenti posizioni e caratteristiche personali (attitudine, abilità di comunicazione ecc..) del candidato.
B) L’aver maturato buone performance non significa essere capace di svilupparne di nuove. L’intervista deve quindi stabilire non soltanto se il candidato è capace di svolgere quella mansione, ma anche se ne è motivato.
C) Perché il candidato possa far una buona scelta, deve conoscere alcuni aspetti della società che lo ricerca, come orari, opportunità, proiezioni di carriera.
D) L’intervista deve lasciare una buona impressione nel candidato.
E) L’intervistatore deve rendersi conto che il suo approccio influisce profondamente sull’esito dell’intervista.
Gli stili d’intervista
Ogni intervistatore ha uno stile personale che dipende dall’istruzione, bagagli di conoscenze ed esperienza. Per essere efficace, tuttavia, questo stile personale va codificato. Ecco 5 stili diversi d’intervista:
TI VEDO E TI FULMINO:”l’ho capito dal primo istante che non era idoneo”. Qui l’intervistatore è vittima delle apparenze;
QUATTRO CHIACCHIERE IN AMICIZIA: qui l’intervista che divaga sullo sport, donne e motori tendendo a non arrivare al sodo;
L’INQUISIZIONE: alcuni selettori amano mettere sotto pressione il candidato per saggiarne i punti di rottura. In questo caso il candidato si chiude a riccio e non si scopre più se idoneo oppure no!;
L’INTERVISTA SLALOM: si segue rigidamente un tracciato prestabilito; le domande si succedono implacabili. Il selettore va giù dritto come un fuso, senza preoccuparsi di sondare campi d’interesse del candidato, trascurando la sua personalità;
L’INTERVISTA PROFESSIONALE: c’è scambio d’informazioni utili tra le parti. Non può cominciare, se prima il selettore non ha una chiara conoscenza delle responsabilità della posizione vacante, ed un’idealtipo di persona per occuparla.
Domanda: nella gestione del colloqui usate o fate applicare determinati criteri?
TIZIO:
CAIO
SEMPRONIO
Come preparare un piano d’intervista per ciascun candidato. Una volta aggiornata la scheda delle specifiche della mansione, il selettore deve preparare un piano per ciascuna intervista. Ecco i passi da seguire:
1 – studiare le qualifiche generiche e l’esperienza lavorativa del candidato. Stabilire quali ulteriori info. possano essere utili. Decidere le domande utili da porre, per colmare eventuali lacune ed accertarsi d’aver inserito tutte quelle richieste specifiche, che la mansione richiede.
2 – redatto l’elenco scritto con le domande da fare, stabilire quali informazioni sulla mansione e sull’organizzazione vanno fornite al candidato.(processo inverso al punto precedente)
3 – pensare all’ambiente ove sviluppare l’intervista senza farsi interrompere durante il colloquio.
La conduzione dell’intervista – come ottenere la cooperazione e la fiducia del candidato
– l’esaminatore è puntuale,
– questi tratta tutti con la stessa cortesia, instaurando un rapporto cordiale basandosi sulla sincerità.
– vanno rispettati tutti i punti di vista spiegando i meccanismi, in cui si articola il processo di selezione.
Come stabilire l’idoneità del candidato
Il selettore per stabilire l’idoneità del candidato fa:
– domande aperte che non suggeriscano una risposta specifica;
– domande che siano brevi;
– ascolta e decide solo alla fine della risposta, quale altra domanda fare. L’INTERVISTATORE APPRENDE PIU’ COSE ASCOLTANDO CHE PARLANDO.
– cerca di capire quanto il candidato abbia recepito sulla base della domanda fatta ed esamina la congruità della risposta;
– sollecita giudizi di valore e prese di posizione;
– indaga sui momenti critici della vita;
– sa usare il silenzio; (il silenzio va gestito e non obbliga alcuno a riempirlo)
– ripete le dichiarazioni del candidato (ciò incita a dire di più).
L’efficacia delle domande
Le domande sono sempre o aperte o chiuse. Ad esempio: Com’è stato che ha lasciato il suo ultimo posto di lavoro? (domanda aperta che conduce ad un dialogo). Quanto vuoi per questa mansione? (domanda chiusa perché connette ad una risposta secca). Per avere un’idea generale, alla quale far seguire un’informazione specifica, si possono usare entrambi i tipi di domanda con: domanda aperta: cosa le piace di questo lavoro? domanda aperta: quali sono le caratteristiche del suo successo? domanda chiusa: quanti progetti ha diretto l’anno scorso?

Tecniche esplorative
Servono a scoprire le idee del candidato senza influenzarne le risposte. I tipi più comuni sono:
tipo scopo domanda e reazione del selettore
Scandaglio per chiarire il significato ….il nostro gruppo….afferma il candidato, ed il
di una risposta selettore interviene chiedendo: cosa intende
per gruppo?

Reazione neutra incoraggiamento senza …..sembrò una buona cosa…..viene affermato
influenzare ed il selettore replica: cioè?

Silenzio il selettore resta zitto ……….vuole che gliela dica? Mi hanno preso in
in giro…..(zitto il selettore per 5-10 secondi)
..proprio così mi hanno promesso……….

Amplificazione ricerca di nuove info. …….cominciarono a correre delle brutte notizie
afferma il candidato (cioè? chiede il selettore)

Ripetizione insistere per avere una info. ……bla..bla…bla..(questo l’ho capito dice il
Selettore, ma quali?…insiste)

Anti-contraddizione: far notare una contraddizione e risolverla. Richiesta di conferma: ci si fa confermare un’impressione Sintesi dei punti chiave: si riassumono le ultime dichiarazioni del candidato.

Esempi pratici:
Il colloquio di selezione caso  caso 1: Mina è stata nominata responsabile dell’unità servizi informatici. Ha lavorato in questa unità da quando entrò in azienda 5 anni fa, ma negli ultimi 3 e stata anche impiegata per altri settori in tempi e modi parziali. Negli ultimi 5 anni l’unità servizi informatica è molto cambiata. Proprio ieri, uno dei dipendenti più anziani ed esperti di Mina, ha annunciato il suo ritiro alla fine del mese. Ella è ansiosa d’iniziare la ricerca del sostituto, ma è anche incerta su quale debba essere il primo passo da compiere. Spuntate voi stessi, lettori, le voci da cui comincereste:
– iniziare immediatamente la ricerca;
– rivedere ed aggiornare se necessario, la descrizione della mansione per la posizione in oggetto;
– rivedere lo staffing alla luce del carico di lavoro dell’intera unità, per poter stabilire se la posizione è ancora necessaria;
– rivedere le conoscenze e le abilità/competenze necessarie nella posizione, alla luce dei cambiamenti di funzione previsti per il futuro;
– discutere con l’attuale titolare tali conoscenze e skill. Quali sono le più importanti?
– chiedere agli altri reparti, se i loro bisogni sono pienamente soddisfatti dalle conoscenze e dalle abilità/competenze del personale esistente;
– esaminare la possibilità di ridistribuire gli incarichi fra il personale esistente, in vista dei bisogni di formazione e delle promozioni.
Prego confrontare le risposte date con il punto di vista: PRIMA D’INIZIARE LA RICERCA, PENSARE ALL’OPPORTUNITA’ D’ELIMINARE UNA POSIZIONE O POTENZIARLA CON UN PESO CARATTERIALE E FORMATIVO MAGGIORE O MINORE, A SECONDA DEI CASI. Ad organico completo è difficile ristrutturare. Se alla conclusione del ripensamento globale della figura, si confermasse che serve un sostituto, allora avviare la ricerca.

Il colloquio di selezione caso 2: Avete condotto la vostra prima intervista di selezione. Sulla carta il candidato appariva ben qualificato ma, intervista durante, non ha aperto bocca! In realtà la bocca è stata aperta con un SI o NO a tutte le domande. Quando si è voluto stimolare il candidato, parlando dei proprio studi da parte del selettore, l’interlocutore è stato attento e coinvolto, ma muto. Come spiegare questo atteggiamento?
– il candidato è timido;
– non sa esprimersi;
– è intimidito dalla funzione e ruolo del selettore;
– non sta bene;
– le domande fatte sono dicotomiche (consentono di rispondere con un semplice SI o NO) oppure chiuse senza lasciare libertà di risposta;
– tutte le ragioni suddette;
– nessuna di queste.
Probabilmente il candidato è intimidito dal selettore. E’ colpa del selettore se le domande non consentono dialogo.

Il colloquio di selezione caso 3: Giovanna, resp. del distretto di Bolzano della Montedison, ha assunto recentemente Carlo come venditore, affidandogli la zona a sud della città. Considerato che il precedente venditore se n’è andato, senza dare preavviso, Giovanna, per affrettare i tempi, ha intervistato un solo candidato dato il buon CV ricevuto. 3 mesi dopo, le vendite nel settore sud crollano, nonostante il trend favorevole. Giovanna chiama 3 clienti sul perché non comprano più da lei e questi gli rispondono che Carlo, agente di zona, non l’hanno mai visto e non sanno chi sia! Per di più 2 clienti telefonano in ditta perchè non sono serviti adeguatamente dal Carlo. perché comprano poco. Giovanna acchiappa Carlo e riceve in risposta “la solita affermazione”, ovvero che è rimasto troppo preso da 3 grosse commesse in dirittura d’arrivo ma, aggiunge, un mese dopo che le opportunità sono andate a monte, in quanto la concorrenza ha saputo operare con prezzi sotto costo. Giovanna ha commesso parecchi errori che pagherà con il posto di lavoro. Si è lasciata sorprendere dalle dimissioni del precedente venditore; ha fatto una selezione sommaria e non affidabile; si è fidata dei titoli scolastici, senza verificare i volumi di vendita precedenti del candidato; non è stata sondata l’affidabilità e la fidelizzazione del soggetto; si è fatta bruciare dalla fretta!

Il colloquio di selezione caso 4: Giacomo è stato appena chiamato a dirigere un nuovo team. Il lavoro di questa unità è del tutto nuovo. L’unico punto di riferimento possibile è la dichiarazione di missione, ovvero lo scopo del gruppo in azienda. Giacomo è l’unico con qualche esperienza specifica ed è ansioso di reclutare altri 4 o 5 persone, di sua conoscenza, che lo aiutino, forte di sapere che anch’essi hanno pari conoscenze tecniche, per formare un team affiatato. Dato che Giacomo ha un’esperienza diretta del lavoro può credere di saperne molto. Passare direttamente alle interviste, lo taglia fuori dal conoscere quanto di diverso ci sia sul mercato e compatibile con il nascente team. In base ai casi appena esaminati, la selezione e gestione del colloquio può essere organizzato in diverse forme che sono:
– con la direzione del personale dell’azienda che ricerca la posizione;
– con la direzione del personale ed il futuro capo;
– con il solo futuro capo;
– con la società di lavoro interinale che si pone da filtro tra l’azienda ed il candidato.
Generalmente, l’iter è di 2 colloqui per i candidati con esperienza professionale e di 3 per altri. L’obiettivo del colloquio è lo scambio d’informazioni fra il candidato ed il selezionatore, allo scopo di valutare la congruenza fra la persona e la posizione offerta. Spesso si ritiene che l’unico a valutare sia il selezionatore che decide chi vada bene. Ci si dimentica, invece, che anche il candidato valuta l’azienda, ed il ruolo organizzativo propostogli. Il selezionatore deve, infatti, fornire a questi, tutte le informazioni sia sulla posizione che sull’azienda, tali da poterlo aiutarlo a capire quanto il ruolo offerto, collimi con le sue capacità, conoscenze ed aspirazioni. Da parte sua il candidato dev’essere in grado di raccontare di sé e delle proprie esperienze, per aiutare l’azienda a capire se ci sia una corrispondenza. E’ importante rammentare quanto, IN UN GIUDIZIO DI SELEZIONE, NON VIENE VALUTATA LA PERSONA, MA LA SUA IDONEITA’ RISPETTO AD UNA DATA POSIZIONE. Quindi la congruità fra candidato e posizione grazie a:
– dati su azienda e posizione ruolo, compiti e sviluppo;
– dati sul candidato, conoscenze, abilità ed aspettative.
Per le persone al primo impiego, il criterio di valutazione, oltre che sul proprio CV di studi, si basa sulle caratteristiche personali e di potenzialità, laddove per un professionista vengono osservati soprattutto le abilità. La durata di un colloquio può essere piuttosto varia. Generalmente, per chi ha già un’esperienza professionale, l’incontro dura un’ora o due. Se invece si tratta della prima esperienza lavorativa si scende spesso ai 20 minuti e si configura il colloquio come “prima selezione”, mentre i successivi potrebbero durare più a lungo. Inoltre tempi supplementari vanno considerati nel caso ci siano prove pratiche o test e dinamiche di gruppo.
La dinamica di gruppo
Domanda: per sollecitare dal gruppo di persone in selezione delle reazioni che è interessante osservare per immaginare lo sviluppo della personalità del neo-assunto, avete mai utilizzato delle procedure di selezione collettiva?
TIZIO
CAIO:
SEMPRONIO:
Selezionare persone al primo impiego è un compito piuttosto delicato. Si tratta, infatti, di valutare una persona in base, quasi esclusivamente, alle caratteristiche personali. Per fare questo, il selezionatore, non si affida solamente al colloquio, ma preferisce raccogliere più informazioni sul candidato. Spesso, ricercherà anche il conforto di un’altra persona e il candidato verrà intervistato più volte. Il giudizio emerso sarà integrato sia con i risultati d’eventuali test, sia, con la dinamica di gruppo. Con queste differenti prove si cerca di acquisire un giudizio complessivo del candidato, delle sue caratteristiche e delle sue capacità. Si vogliono così sondare anche le sue potenzialità, cioè le possibilità di crescita professionale. Ognuna delle fasi:
– colloqui individuali;
– test;
– dinamiche di gruppo;
si propongono obiettivi differenti. L’intervista di gruppo non è mai isolata ed il giudizio emerso da questa prova sarà integrato con quello dei colloqui e degli eventuali test.
Come funziona una selezione di gruppo
Situazione: una decina di candidati eterogenei con più selettori. Compito: si può trattare di una dinamica strutturata dove viene presentato un compito da sviluppare oppure, si dice, destrutturata, nella quale, cioè è il gruppo a darsi lo scenario nel quale interagire. Vincoli: L’unico vincolo dato è il tempo. Processo: Per la dinamica strutturata, il selezionatore presenta al gruppo il caso da affrontare. Si può trattare di un’ipotesi aziendale, per esempio come suddividere un budget di aumenti, oppure irreale quale, immaginare d’essere dei naufraghi nello spazio che devono cercare di riavvicinarsi alla navetta madre. In entrambi i casi verranno osservate: la dinamica, che si instaura fra i partecipanti e la metodologia seguita nell’affrontare un dato problema. Per la dinamica destrutturata, il selezionatore dà un certo lasso di tempo a disposizione, affinché il gruppo lo utilizzi. Anche in questo caso, si resta in attesa di un risultato. Si tratta di una dinamica piuttosto ansiogena per cui è difficile confrontarsi, in gruppo, su argomenti complessi o semplici che siano. Cosa viene valutato?: Attraverso l’analisi della dinamica di gruppo si evidenzia la capacità di una persona di muoversi in un contesto, nel manifestare le proprie idee in contraddittorio, quindi in gruppo. E’ importante anche il metodo logico seguito e l’attenzione data alle opinioni dei propri compagni. Conclusione: il giudizio espresso su un candidato è integrato! inoltre è fondamentale concentrarsi su chi interviene lasciando stare quelli che non “aprono bocca”. Non sono importanti il numero d’interventi, ma la loro qualità e chi fa gioco di squadra.
Simulazione di un colloquio di selezione
Situazione: il nominativo è stato estratto dagli elenchi della scuola; c’è un solo selezionatore ed il colloquio avviene in sede. Simulazione il candidato arriva puntuale e compila il solito questionario d’entrata. Inizia il colloquio con stretta di mano e scambio di alcuni convenevoli per rilassare l’incontro. A quel punto: “mi parli un po’ di lei” chiede il selettore. Da lì parte una lunga esposizione sulla scuola, le materie, la maturità. Al termine il selettore si esprime e dice: si, mi pare che ci siano gli estremi per parlarle del nostro cliente, o della nostra azienda, ……inoltre, confrontandoci con il mercato locale abbiamo pensato ad una retribuzione di tot…Questo tipo di colloquio, ha lasciato ampio spazio al candidato, dove si è instaurata una buona comunicazione, ma non è sempre così, spesso il selettore fa una raffica di domande, a cui vengono richieste risposte concise e muore il dialogo. Nel caso il contatto venga eseguito da un esperto, il candidato non viene lasciato esporre a ruota libera le sue idee, ma accompagnato passo dopo passo, con domande ed interventi di commento senza stroncarne l’esposizione. Qui però il colloquio ha riguardato la posizione professionale e non gli studi fatti e la presentazione dell’azienda che è rimasta molto sul vago, rinviando ad un successivo contatto.
Schemi: Mi parli di sé:
risposta giusta del candidato: inquadrare il proprio percorso scolastico ed una panoramica delle esperienze professionali maturate;
risposta errata: precisare nel dettaglio i dati anagrafici, parlare della propria filosofia di vita, omettere le esperienze professionali, rifiutare di rispondere, chiedendo che vengano fatte le domande.
Quali le motivazioni per una nuova posizione?
Risposta giusta: valutazione, opportunità, professionali, ampliamento di ruolo e maggiori responsabilità, interesse verso una certa azienda, esperienza ormai conclusa nell’attuale azienda.
Risposta errata: per aumentare lo stipendio, a causa di un disagio professionale, per litigi, perché per fare carriera è importante cambiare spesso azienda, per motivi logistici e per orari di lavoro.
Quali sono i suoi punti di forza?
Risposta giusta: portare a supporto delle capacità descritte delle esemplificazioni per le quali si è fatto un buon lavoro.
Risposta errata: non rispondere o parlare solo della vita privata.
Quali sono i suoi interessi extraprofessionali?
Risposta giusta: sciolti anche sulla lettura di Topolino
Risposta errata: barare e dichiarare di fare delle cose non vere. Se non siete particolarmente sensibili al sociale non dite che fate del volontariato, il selezionatore si accorgerà che state mentendo.
Mi parli della sua famiglia
Giusto: senza addentrarsi nelle dinamiche e conflitti pur restando esaustivi
Sbagliato: non rispondere perché considerato troppo intimo l’argomento
Qual è il nome dell’azienda per cui lavora?
Giusto: dirlo con tranquillità
Sbagliato: rinviare a successivo colloquio
Qual è la sua richiesta contributiva?
Giusto: non si ha una specifica richiesta retributiva, aspirando ovviamente a qualche obiettivo, chiedere una proposta, infine considerare l’elemento retributivo uno di quelli che concorreranno alla vostra valutazione, ma senza enfatizzarlo.
Sbagliato: un incremento del 20%, osare troppo, preferisce il candidato parlare con il capo del selettore di questo argomento, il non voler prendere meno di quanto ora si percepisce.
Mi parli della posizione che attualmente copre
Giusto: esporre chiaramente, focalizzando scopo della posizione, competenze e finalità modulando il linguaggio rispetto al vostro interlocutore.
Sbagliato: ………è inutile che parli con lei della mia posizione, tanto non saprebbe capirmi……….
Quali le ambizioni di carriera?
Giusto: formulare la risposta all’interno di un quadro professionale.
Sbagliato: coinvolgere le proprie ambizioni esclusivamente all’interno di riferimenti economici e di potere.
E’ disponibile a viaggi e trasferte?
Giusto: dichiarare sinceramente entro quali limiti si è disposti a muoversi;
sbagliato: dare il proprio assenso anche se non si è disponibili.
Fasi del colloquio
– saluti e minimo di convenevoli;
– auto-presentazione del candidato;
– domande di chiarimento del selezionatore;
– illustrazione dell’azienda e della posizione ricercata;
– domande sul candidato e sull’azienda;
– confronto congiunto sulla coerenza della persona con il ruolo;
– aspetti retributivi di inquadramento e di carriera;
– trattativa;
– conclusioni.